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P・F・ドラッカー 名言


成果を上げる秘訣は集中であるしたがって、何が最も重要であるかを決めなければならない
時間の不足と言う現実に対処する方法はこれしかない成果を上げるには、重要なことを一つ一つ片付けていくしかない
P・F・ドラッカー

集中における第一の原則は、生産的でなくなった過去のものを捨てることであるもはや生産的でなくなった過去のもののために資源を投じてはならない
P・F・ドラッカー


体系的かつ意識的に廃棄を行わない限り、組織は次から次へと仕事に追われる行ってはならないことや、もはや行うべきでないことに最高の資源を浪費することになる
P・F・ドラッカー

捨ててから始める
看護師の仕事は患者の世話であるしかしあらゆる調査が示しているように、彼女らは患者の世話に関係のない書類仕事に時間の4分の3をとられている
デパートの店員の仕事も、時間の半分以上が、客の満足と言う本来の仕事とは関係のない仕事にとられているそれらの雑用は、本来の仕事の生産性を破壊するだけでなく、仕事への動機付けと誇りを台無しにする
P・F・ドラッカー

組織のトップとは組織の主人である出社すれば大勢の人がやってきて、何かを求める
ドアを閉めても無駄である押し入ってくる
その時は外へ出ることであるどこか秘密の場所が必要である
そこで1人で考えなければならない何がなされるべきかを考えなければならない
P・F・ドラッカー


誰でも優先順位を決めるのはそれほど難しくない難しいのは劣後順位の決定、なすべきでないことの決定である
延期は放棄を意味するいったん延期したもの復活させることは失敗である
このことが劣後順位の決定をためらわせる
P・F・ドラッカー


優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある
第一に、過去ではなく未来を選ぶ第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
第三に、横並びではなく独自性を持つ第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
P・F・ドラッカー


有能な人間は常に、会議の冒頭に、その鍵で達成すべき目的や課題を述べる

そして、会議の終わりには、冒頭の言葉を振り返り、当初の目的に対する結論を述べる

 

P・F・ドラッカー

 


あらゆる組織において、「上司にどう対処するか」で悩まない者はいない。

実のところ答えは簡単である。成果をあげる者ならばみな知っていることである。


上司の強みを生かすことである。

これは世間の常識である。現実は企業ドラマとは違う。


部下が無能な上司を倒し、乗り越えて地位を得るなどということは起こらない。

上司が昇進できなければ、部下はその上司の後ろで立ち往生するだけである


P・F・ドラッカー


一つのよい例が海外出張である。

C・N・パーキンソン教授は、その風刺的エッセイにおいて、困った上司から逃れるには海外出張に出せばよいといっている。 


今日、ジェット機はマネジメントの道具として過大評価されている。

確かに海外出張は必要である。


しかしそのほとんどは若い人でもできる。

しかも若い人にとって海外出張は新しい経験である。


若いがゆえにホテルでもよく眠れる。

疲れもすぐとれる。


したがって経験や訓練は十分だがすぐ疲れてしまう年長の上司よりは、出張先でよい仕事ができる。


P・F・ドラッカー


部下、特に仕事のできる野心的な若い部下は力強い上司をまねる。

したがって、力強くはあっても腐ったエグゼクティブほどほかの者を腐らせる者はいない。


そのような者は自らの仕事では成果をあげることができるかもしれない。

ほかの人に影響のない地位に置くならば害はないかもしれない。


しかし影響のある地位に置くならば破壊的である。

これは人間の弱みがそれ自体、重要かつ大きな意味をもつ唯一の領域である。 


人間性と真撃さは、それ自体では何事もなしえない。

しかしそれらがなければ、ほかのあらゆるものを破壊する。


したがって、人間性と真撃さに関わる欠陥は、単に仕事上の能力や強みに対する制約であるにとどまらず、それ自体が人を失格にするという唯一の弱みである。


P・F・ドラッカー


成果をあげるエグゼクティブは、彼ら独自の考課方法を工夫している。

まず貢献の目標と実際の成果を記録する。


その後、次の四点について評価する。


(1)よくやった仕事は何か 

(2)よくできそうな仕事は何か 

(3)強みを発揮するには何を知り何を身につけなければならないか 

(4)彼の下で自分の子供を働かせたいと思うか

@そうであるならなぜかAそうでないならなぜか

P・F・ドラッカー

際立った成果をあげられない者は、容赦なく異動させなければならない。

さもなければほかの者を腐らせる。組織全体に対して不公正である。


そのような上司の無能によって成果と認知の機会を奪われている部下に対して不公正である。 

何よりも本人にとって意味なく残酷である。


実は本人が不適格であることを知っている。

仕事に不適格な者は、必ずや圧迫や緊張によって追いつめられ、本人自身が脱出をひそかに願っているものである


P・F・ドラッカー



人は自らに課す要求応じて成長する
自らが成果とみなすものに従って成長する

自らに少ししか求めなければ成長しない
多くを求めるならば、何も達成しないものと同じ努力で巨人に成長する

P・F・ドラッカー


人が働くのは、精神的、心理的に必要だからだけではない
人は何かを、しかもかなり多くの何かを成し遂げることをする

自らの得意なことで何かを成し遂げることを欲する
したがって、働く意欲のベースとなるものが能力である

P・F・ドラッカー



人は、誇れるものを成し遂げることによって誇りを持つことができる
さもなければ、偽りの誇りであって心を腐らせる

人は何かを成し遂げたとき、自己実現する
仕事が重要な時、自らを重要と感じる

P・F・ドラッカー




貢献に集中して取り組むならば、部下、同僚、上司に関係なく、他の人の自己啓発を触発することになる
属人的な基準ではなく、仕事のニーズに根ざした基準を設定することになる

すなわち、卓越性の追求である
強い意欲、野心的な目標、大きな影響力のある仕事の追求である

P・F・ドラッカー


多くの領域で卓越することができない
しかし成功するには、多くの領域で波上でなければならない

いくつかの領域で有能でなければならない
1つの領域で卓越しなければならない

P・F・ドラッカー



平凡な仕事に対しては、褒めることはもちろん、許すこともあってはならない
自らの目標を低く設定するものや、仕事ぶりが基準に達しないものをポストに留めておいてはならない

P・F・ドラッカー



重要な事は成果を上げる能力を磨くことである
強みを中心に人事を行い、その強みの発揮を求める

弱みの上に何かを築くことができない

人事は強みを発揮させるものでなければならない
重要な事は、強みを発揮させ、弱みを意味のないものにさせることである


この原則には1つだけ例外がある
真摯さはそれ自体では何も生まない

しかしそれがなければ他のあらゆるものを破壊する
真摯さに関わる欠陥は、人を失格させる唯一の弱みである

P・F・ドラッカー


直接的に全体の水準をあげようとするよりも、リーダーたる者の水準をあげたほうがよい
リーダーのレベルが上がると全体のレベルは上がる

したがって、リーダーは、傑出した仕事をなし得る強みを持つものでなければならない
そのためには、弱みは意味のないものとして無視しなければならない

P・F・ドラッカー

 


優先順位を決める4つの原則

 

優先順位の決定には、いくつか重要な原則がある
全て分析でなく勇気に関わるものである

 

第一に、過去ではなく未来を選ぶ
第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる

第三に、時流に乗るのではなく独自性を持つ
第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ

 

 

誰が正しいかより何が正しいかを考える


決定においては何が正しいかを考えなければならない
やがては妥協が必要になるからこそ、誰が正しいかはもちろん、
何が受け入れやすいかという観点からスタートしてはならない

P・F・ドラッカー


焦点は仕事に合わせる

焦点は仕事に合わせなければならない
仕事が成果をあげることもできるものでなければならない
仕事が全てではないが、仕事がまず第一である


組織を辞めるのが正しい時

自分が所を得ていない時、組織が腐っているとき、あるいは成果が認められないときには、辞めることが正しい選択である
出世は大した問題ではない

P・F・ドラッカー

 

予期せぬ成功を追求する

自らの成長につながる最も効果的な方法は、自らのよきせぬ成功を見つけ、その予期せぬ成功を追求することである
ところがほとんどの人が、問題にばかり気を取られ、成功の証を無視する


心地よくなったら変化を求める

日常化した毎日が心地よくなった時こそ、違ったことを行うよう自らを駆り立てる必要がある


第二の人生に備える

第二の人生を持つには、1つだけ条件がある
本格的に踏み切るかなり前から、助走していなければならない


仕事を離れても活躍できる

できることが仕事だけであるならば問題が生じる
したがって知識労働者であるものは、なるべく若いうちに非競争的な生活とコミュニティを作り上げておかなければならない

地域でのボランティア活動、地元のオーケストラへの参加、小さな町での公職など、仕事以外の関心事を育てておかなければならない
やがてそれらの関心事が貢献と自己実現の場を与えてくれる

P・F・ドラッカー

 


自らの強みに集中する
不得手な事の改善にあまり時間を使ってはならない
自らの強みに集中すべきである
全く無能を平均以下の水準にするには、一流を超一流にするよりも、はるかに多くのエネルギーと努力を必要とする

 


誰でも自分の強みはわかっていると思う
大抵が間違いである
しているのは、強みと言うより弱みである
それでさえ間違いの事が多い

 


 価値観に合った組織で働く

 

組織において成果をあげるためには、働く者の価値観が組織の価値観になじむものでなければならない
同じである必要はない


だが、共存しうるほどに近いものでなければならない
さもなければ、心楽しまず、成果も上がらない

 


強みを発揮させ、弱みを無意味にする


マネジメントとは、人に関わるものである
その機能は人が共同して成果をあげることを可能とし、強みを発揮させ、弱みを無意味にすることである

 

強みを総動員する
成果を上げるには、人の強みを生かさなければならない
弱みからは何も生まれない
結果を生むには、利用できる限りの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを総動員しなければならない

 


集中するほど多くの仕事ができる
時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数と種類が多くなる



成果をあげることは習慣

 

成果をあげることは1つの習慣である
実践的な努力の積み重ねである
実践的な能力は、取得することができる


それは単純である
呆れるほどに単純である
7歳の子供でも理解できる

 


成果をあげる人とあげない人の差


成果をあげる人とあげない人の差は、才能ではない
いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身に着けているかどうかの問題である


しかし、組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらの事に優れるに至っていない

 

まず時間からスタートする


私の見るところでは、成果をあげる者は、仕事からスタートしない
時間からスタートする
計画からもスタートしない


何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする
次に、時間を管理すべく、時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける

そして最後に、得られた自由な時間をできるだけ多くまとめる